【原创技术帖】经典宽带薪酬体系的设计方法,你值得拥有!

作者:于佳 董翔来源:无需申请自动送彩金28人力智库 日期:2018年10月12日 16:01

通常,具体设计薪酬体系的步骤如下:

 

一、调研目前企业薪酬管理存在的问题

 

企业做咨询就像病人去看病,总是存在了问题或者需求才去求助。现状调研/问题诊断,目的就是要搞清楚企业到底想要/需要做什么。结构化地调研问题,系统性地提出诊断观点,能够为后续方案设计做好铺垫。

 

一般来讲,需要注意以下问题:

 

1.薪酬策略是否与战略方向匹配?市场领先、跟随还是滞后?

 

2.薪酬模式是怎样的?岗位工资制、提成制还是其他与业绩相关的薪酬模式?

 

3.重点激励对象与激励效果如何?

 

4.薪酬水平是否符合市场定位和市场规律?(注意市场竞争的区域、薪资曲线定位和数据时效性)

 

5.薪酬原则是否符合外部市场环境、企业内部同级别/同岗位/同资历和自我能力/努力的“三个公平”?

 

6.薪级薪档设计的是否适当?(包括薪级数、薪档数、级差、带宽等)

 

7.薪酬结构中的项目是否符合实际需求?固浮比是否合适?

 

8.定薪依据是否明确?

 

9.薪酬总额管控方式是怎样的?管控效果怎样?

 

10.薪酬是否进行了制度化调整?是否是动态地有进有出、有升有降?

 

根据调研情况,确定是全部推翻原有的薪酬体系还是进行部分保留,根据解决问题的思路针对性地设计方案,明确优化重点。

 

 

二、确定企业所需采用的薪酬策略

 

制定薪酬策略时,应根据企业的发展战略、发展阶段和人力成本支付能力等因素确定其薪酬策略:

 

1.激励对象:根据战略要求,重点激励的对象是哪些?以内部公平还是外部竞争为主?

 

2.薪酬水平:采用领先、跟随、滞后还是混合策略?

 

3.薪酬模式:采取岗位为主、业绩为主还是能力为主的薪酬模式,或是混合的薪酬模式?

 

4.薪酬等级:怎么样整体设计薪级薪档?以什么样的形式去展现薪级薪档?

 

 

三、根据岗评结果完成岗位排序

 

岗位价值评估是为了保证内部公平,但并非必须要做:一般来说,组织架构、岗位设置较为清晰,分工较为明确,具有一定稳定性的情况下,才适用。或看企业的具体要求和前期诊断发现的问题,适当选用。

 

一般采用的工具有美世IPE、无需申请自动送彩金28APE、HAY三维评估、翰威特因素分析法等。也可以从企业战略核心能力分解因素,针对性地设计岗位评估工具。各种工具各有利弊,需要跟企业确认和探讨,保证得出的岗评结果得到认可。

 

岗位价值评估的结果一般会以岗位价值矩阵的形式呈现,可以按职族分类、也可以按部门分类,岗位等级对应了薪级,一个薪级对应几个岗位等级,几个薪级对应一个岗位等级,或者一对一的关系都是可以的。

 

 

 

四、对标内外设计薪级薪档

 

 

动手设计薪级薪档前,先需要思考:根据薪酬策略和岗评结果,应该将薪级薪档表以什么样的形势呈现,是一张总表,还是分职族/序列做成几张分表?薪级薪档表的薪资只含固定工资还是“固定+浮动”的形势?年薪制和月薪制怎么处理?是否和职业发展进行联动……根据企业实际情况,要思考的还有很多……

 

思考清楚了,就可以动手设计薪级薪档表了,一般步骤如下:

 

1.根据岗评后各等级岗位的薪酬策略定位,查找相应市场数据(25分位/50分位或75分位数据等),确定各薪级的中位值M1-Mx

 

2.将各薪级市场数据M1-Mx拟合成一条薪酬曲线:确定薪酬曲线公式Y = A*eBX,其中Y代表薪酬中位值,X代表薪酬等级,A、B根据薪酬曲线拟合而得出

 

3.根据薪酬曲线公式,(在曲线上)确定各薪酬等级的薪级表中位值N1-Nx

 

4.设计各薪酬级别的级幅度(带宽):级别越高,业绩差别对企业的影响越大,晋升的空间越小,因此级幅度要越大;不同等级的级幅度(带宽)通常可根据企业实际情况加以灵活调整

 

5.根据中位值和级幅度,确定各薪酬等级的最大值和最小值

 

6.根据薪档数量确定各薪档的薪资(薪点数),最终确定薪级薪档表(薪点表)

 

 

五、薪酬结构设计

 

薪酬结构一般分为收入和福利两部分。

 

收入的主要部分是工资,岗位工资=固定工资+绩效工资。

 

1.固定工资

 

又叫基本工资或基础工资,岗位等级越高,固定工资的比例越低,表示其承担的风险越大

 

情况一:固定工资由薪级薪档表直接表示

 

情况二:固定工资由薪级薪档表确定的岗位工资乘以固定比例确定

 

2.年功工资

 

有些也叫司龄工资,即每在企业多服务1年,每个月的工资就会固定增加一定金额,一般从几元到上百不等(司龄工资)

 

方式一:参照目前标准执行,司龄每增加一年,每月司龄工资增长x元

 

方式二:有些也会将年份分层,采用阶梯式的司龄工资

 

3. 绩效工资

 

情况一:薪级表是固定工资,绩效工资企业按月核定总量,每月根据考核结果不同而不同,每个员工有自己固定对应的绩效系数,随着职级/职务、岗位等变迁会有变化。也就是没有固定的绩效工资,根据绩效周期来进行总量的分配,员工只知道自己的绩效系数和考核系数,但不知道自己的绩效工资是多少

 

 

情况二:绩效工资基准值=岗位工资×绩效工资比例,当期绩效工资=绩效工资基准值×当期考核结果

 

4.工作津贴

 

指学历津贴、技能津贴、驻外补贴、劳动津贴、住房补贴等。其中,技能津贴可以用来联动职业发展

 

5.年终奖

 

年终奖提奖率与企业年度经营目标挂钩,实行阶梯式提奖率,不同程度超过目标,对应不同的提奖率,未完成目标或者发生企业规定的一票否决事项,提奖率为0,即

 

 

分配方式一:奖金系数和薪级薪档是一一对应的,该薪点奖金系数=该薪点薪酬水平/企业最低薪酬水平

 

分配方式二:按照薪级(职级)进行奖金系数确定,某一职级的奖金系数相同

 

 

6.其它,根据企业实际需求再进行设计

 

 

 

六、薪酬动态管理

 

1.薪酬总额管控

 

常采用“薪酬池”的做法,当年未用完的转接下年继续使用;若当年超支将在下年总额中扣减。企业薪酬总额核定的常用办法有三种:

 

方法一:全额绩效挂钩,根据历史的指标完成情况进行核定

 

 

方法二:基数+增量,将下属单位薪酬总额的基数部分保障发放,而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩

 

 

方法三:核定增长率,确定下属单位每年的薪酬总额增长率,由增长率和上年薪酬总额水平确定当年薪酬总额水平

 

 

薪酬总额控制效果预测分析,可分别计算薪酬总额占销售额和营运成本的百分比,分析薪酬总额相对于经营状况是否适当。

 

2. 制度化调薪

 

1.普遍调薪,横向晋升一定薪档,也可整体普调一定比例

 

2.岗位异动调薪,按照新任职岗位的薪酬规定付薪

 

3.绩效调薪,员工业绩达到某一条件,对应调整(调高/调低)薪级或薪档

 

4.能力调薪,员工职业发展通道级别晋升,按照晋升的级别给与相应的技能工资

 

5.积分调薪,薪酬积分满足一定条件,横向晋升一定薪档(薪酬积分器)

 

6.特殊事项调薪,有特殊事项受到表彰并被企业批准调薪的员工

 

 

七、薪酬套改

 

方式一:就近就高套入,某员工目前薪酬1300,岗评薪级为3,则入档3-6,即1350

 

方式二:在确定个人薪档时,建议以体现工作产出、个人资历与岗位要求的要素作为套档因素,综合打分进行套入,比如

 

 

套改方式一比较容易被员工接受,套改方式二注意各种套改的异常情况,根据实际情况进行缓冲处理为好,比如暂时冻结工资或者增幅限制最高不超过30%。套改后需进行测算,计算出增量和增幅。

 

 

其实,系统地设计薪酬体系还要更多的考虑如何有助于贯彻企业战略、如何与员工职业发展体系联动、如何与绩效管理体系相辅相成等等众多问题。薪酬管理并不是孤立的,能够站在企业全盘的角度去统筹薪酬才使其发挥应有的作用。

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